Стартап без иллюзий: о чем часто забывают основатели

У всех успешных основателей есть одно качество — они верят в свой продукт и умеют заряжать этой верой других. При этом влюбленность в идею часто подводит ИТ-предпринимателей. Они упускают из виду ряд действительно важных вещей, масштабируют бизнес без опоры на данные.

Спросили у Константина Пискунова, ИТ-предпринимателя, ведущего трекера Акселератора Спринт 2.0, о чем точно стоит подумать на старте проекта, чтобы сэкономить время и ресурсы.

Можно несколько лет развивать хороший продукт, а потом обнаружить, что емкость рынка очень маленькая и бизнес упирается в потолок. Например, один из выпускников Акселератора Спринт 2.0 сделал платформу для управления франчайзинговыми сетями — одно из лучших решений в этой нише. Мы оценили потенциал роста проекта, выяснили, что емкость рынка — около 60 млн рублей в год. Для основательницы, которая несколько лет с большой любовью строила компанию, это стало неприятным открытием.

Что делать: На старте оценить объем рынка и понять, стоит ли игра свеч, а также подумать о стратегиях преодоления потолка роста. Это может быть выход в смежные ниши (если решение требует минимальной доработки) или на рынки других стран, например в СНГ. Важно также оценить потенциал этих сегментов и рынков и сделать вывод, стоит ли тратить свое время, силы и энергию на такую экспансию.

Начинающие основатели часто не думают о юнит-экономике и метриках, действуют по наитию, забывая, что аналитика и оцифровка — это гигиена ведения бизнеса.

Пример из личного опыта: одна из команд, с которой я работал, сделала мобильное приложение для продажи новых и б/у вещей. Были трафик, продажи, пользователи — казалось, все идет хорошо. Но после расчета юнит-экономики выяснилось: основатели вкладывают в привлечение клиентов больше, чем зарабатывают на них. Customer Acquisition Cost (стоимость привлечения клиента — Прим.) больше чем Customer Lifetime Value (выручка, которую клиент приносит компании за все время взаимодействия с ней — Прим.).

Что делать: Настроить сквозную аналитику, как можно раньше начать считать экономику каналов и клиентских сегментов, направлять ресурсы туда, где юнит-экономика положительная и есть запас прочности для масштабирования.

3. Конкурентный анализ

При запуске продукта мало кого из основателей интересуют конкуренты — есть ли они и сколько их. А зря. Если сделать такой анализ, может оказаться, что рынок перенасыщен или, наоборот, не сформирован. И здесь каждый предприниматель сам принимает решение, стоит ли запускать продукт. Но важно знать, к чему нужно быть готовым.

Мы, например, с сооснователями вышли на рынок с проектом «Мускулус» (технология для диагностики и мониторинга опорно-двигательной системы человека с помощью ИИ) не в лучшее время. В России не было культуры тренировочного процесса с опорой на биомеханику, очень мало специалистов работали в этой сфере. Но перед тем как инвестировать в разработку, мы провели конкурентный анализ и выяснили, что такие проекты есть на зарубежных рынках и они очень успешны. Значит, потенциал для роста есть.

Что делать: Перед запуском бизнеса нужно провести конкурентный анализ, чтобы понять, нужен ли продукт рынку, с кем вам придется конкурировать и стоит ли вообще запускать продукт в этой нише.

Итак, на ранней стадии развития проекта стоит ответить хотя бы на три вопроса: насколько большой рынок, с кем придется на нем конкурировать и сходится ли у вас юнит-экономика (для этого ее нужно сначала посчитать по всем сегментам и каналам). И пробовать. Успешный предприниматель от неуспешного часто отличает еще одной попыткой.